Führung beginnt vor dem Titel: Was Angelika Schindler-Obenhaus über Verantwortung, Mut und Wirkung sagt
Was macht eine gute Führungskraft wirklich aus? Der Titel auf der Visitenkarte? Die Größe des Teams? Die Position im Organigramm? Für Angelika Schindler-Obenhaus beginnt Führung viel früher. Sie beginnt dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und bereit sind, die Konsequenzen ihres Handelns zu tragen.
„Führung ist kein Status. Sie ist eine Entscheidung und sie beginnt lange vor dem Titel.“
Dieser Satz von Angelika Schindler-Obenhaus bleibt hängen.
Vielleicht auch deshalb, weil er so viel von dem infrage stellt, was wir traditionell mit Karriere und Leadership verbinden.
Denn eine Führungsposition allein macht noch keine Führungspersönlichkeit.
Angelika weiß, wovon sie spricht. Sie war Vorständin und Vorstandsvorsitzende, Unternehmerin und Wegbereiterin für zahlreiche Frauen. Doch ihr Verständnis von Führung entstand nicht erst im Vorstandsbüro.
Es begann viel früher.
Auf der Fläche eines Warenhauses.
In einer großen Modeabteilung mit mehr als 20 Mitarbeiterinnen.
Dort lernte sie eine Lektion, die sie durch ihre gesamte Karriere begleiten sollte:
Klarheit gibt Orientierung. Fairness schafft Vertrauen. Und Menschen leisten nicht deshalb mehr, weil sie müssen – sondern weil sie wollen.
Entscheiden gehört zur Führung
Über gute Führung wird viel gesprochen.
Empathie. Kommunikation. Purpose. New Leadership. Transformation.
Doch spätestens dann, wenn es schwierig wird, zeigt sich, was Führung tatsächlich bedeutet.
Für Angelika gehört dazu vor allem eines:
Entscheiden.
Nicht jede Entscheidung wird sich im Nachhinein als richtig herausstellen. Führung bedeutet deshalb nicht, immer die perfekte Entscheidung zu treffen.
Es bedeutet, eine Entscheidung zu treffen und anschließend auch für ihre Folgen einzustehen.
Das klingt selbstverständlich.
Ist es aber nicht.
Denn Führung findet selten unter perfekten Bedingungen statt.
Informationen fehlen. Zeit ist knapp. Interessen kollidieren. Menschen reagieren emotional. Im Hintergrund wirken Beziehungen, Allianzen und Machtstrukturen, die in keinem Organigramm zu sehen sind.
Zahlen und Fakten bleiben wichtig.
Aber Urteilskraft entsteht aus mehr.
Aus Erfahrung.
Aus Beobachtung.
Aus Empathie.
Aus Intuition.
Und aus dem Verständnis dafür, wie Menschen und Organisationen tatsächlich funktionieren.
Nicht zu entscheiden ist auch eine Entscheidung
Ein besonders interessanter Gedanke aus Angelikas Beitrag:
Zögern kann teurer sein als eine falsche Entscheidung.
Gerade in Krisen oder Transformationsphasen warten viele Organisationen auf mehr Informationen, mehr Sicherheit oder einen vermeintlich besseren Zeitpunkt.
Doch Menschen brauchen Orientierung.
Eine Führungskraft muss nicht auf jede Frage sofort eine perfekte Antwort kennen.
Sie muss aber bereit sein, eine Richtung vorzugeben.
Und sie muss erklären können, warum sie diese Richtung für richtig hält.
Denn Transformation entsteht nicht durch PowerPoint-Folien, Strategiepräsentationen oder Townhalls.
Sie entsteht in der Umsetzung.
Und genau dort zeigt sich, ob eine Botschaft tatsächlich angekommen ist.
Gerade in großen Unternehmen kann eine klare Strategie auf ihrem Weg durch die Hierarchie erstaunlich schnell verschwimmen.
Führung bedeutet deshalb auch: immer wieder überprüfen.
Was ist angekommen?
Was wurde verstanden?
Was wird wirklich umgesetzt?
Scheitern gehört dazu
Wer Neues entwickeln will, muss ausprobieren.
Das klingt in Innovationspräsentationen großartig.
In der Realität wird es schwieriger.
Denn ausprobieren bedeutet zwangsläufig auch, dass etwas nicht funktioniert.
Angelika unterscheidet deshalb sehr klar zwischen Fehlern und Fehlversuchen.
Ein Fehlversuch gehört zu Entwicklung.
Menschen probieren etwas aus, lernen daraus und verändern ihren Ansatz.
Genau diese Freiheit braucht Innovation.
Die Aufgabe von Führung besteht dabei nicht darin, jedes Risiko auszuschließen.
Sie besteht darin, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem Menschen eigenständig handeln können, ohne dass ein einzelner Fehlversuch die gesamte Organisation gefährdet.
Risikobereitschaft heißt also nicht Leichtsinn.
Es bedeutet:
bewusst ausprobieren.
genau beobachten.
lernen.
und auch den Mut haben, etwas zu beenden, wenn es nicht funktioniert.
Gute Führung macht andere größer
Vielleicht ist das einer der stärksten Gedanken in Angelikas Führungsverständnis:
Eine gute Führungskraft muss keine Angst davor haben, dass andere Menschen im Team außergewöhnlich gut sind.
Im Gegenteil.
Gute Führung schafft Bedingungen, unter denen andere wachsen können.
Menschen sollen Verantwortung übernehmen.
Sie sollen eigene Entscheidungen treffen.
Sie sollen sich entwickeln.
Und ja – vielleicht werden sie irgendwann in einzelnen Bereichen besser als die eigene Führungskraft.
Wer davor Angst hat, schützt vor allem eines: das eigene Ego.
Wer Menschen dagegen bewusst größer macht, schafft echte Entwicklung.
Dafür braucht es Vertrauen.
Aber auch klare Leitplanken.
Denn Vertrauen bedeutet nicht, alles laufen zu lassen.
Es bedeutet, einen klaren Rahmen zu setzen und innerhalb dieses Rahmens Verantwortung zu übertragen.
Vielleicht müssen sich nicht die Menschen ändern
Angelika war in ihrer Karriere mehrfach die Erste.
Die erste Frau im Key Account Management.
Die erste Vorständin.
Und schließlich die erste Vorstandsvorsitzende eines traditionsreichen Unternehmens.
Das kann man als persönliche Erfolgsgeschichte lesen.
Angelika selbst verbindet damit jedoch vor allem Verantwortung.
Ihr Anspruch war nicht, die Erste zu sein.
Ihr Anspruch war, nicht die Erste und gleichzeitig die Letzte zu bleiben.
Das verändert den Blick auf Talent und Karriere.
Denn vielleicht ist nicht immer die Frage:
Passt dieser Mensch in unsere bestehenden Strukturen?
Vielleicht müsste die Frage häufiger lauten:
Passen unsere Strukturen überhaupt noch zu den Menschen, die wir gewinnen und entwickeln wollen?
Gerade wenn hochqualifizierte Menschen bestimmte Positionen gar nicht erst anstreben, lohnt sich der Blick auf Arbeitsmodelle, Unternehmenskultur und Karrierewege.
Denn Verantwortung weiterzugeben bedeutet mehr, als eine Position neu zu besetzen.
Es bedeutet, Möglichkeiten zu schaffen.
Haltung zeigt sich nicht, wenn alle einer Meinung sind
Drei Begriffe ziehen sich durch Angelikas Laufbahn:
Passion. Performance. Profil.
Passion steht für ihre Begeisterung für Menschen, Potenziale und die Welt der Mode.
Performance für die Überzeugung, dass Glaubwürdigkeit nicht nur aus Worten entsteht, sondern auch aus Ergebnissen.
Und Profil?
Profil bedeutet Haltung.
Gerade dann, wenn es unbequem wird.
Angelika beschreibt eine Situation, in der von Investorenseite schnelle personelle Konsequenzen verlangt wurden.
Sie hätte zustimmen können.
Sie hätte die Entscheidung vermutlich auch überzeugend begründen können.
Aber sie war nicht davon überzeugt, dass dieser Schritt richtig gewesen wäre.
Also tat sie es nicht.
Das ist vielleicht einer der wichtigsten Punkte ihres Beitrags.
Führung zeigt sich nicht nur in den Entscheidungen, die wir treffen.
Sie zeigt sich manchmal genauso deutlich in den Entscheidungen, die wir bewusst nicht treffen.
Je höher die Position, desto wichtiger wird Widerspruch
Mit wachsender Verantwortung verändert sich auch das Umfeld.
Je höher Menschen in einer Organisation aufsteigen, desto weniger direktes Feedback bekommen sie häufig.
Nicht unbedingt, weil niemand etwas zu sagen hätte.
Sondern weil Menschen vorsichtiger werden.
Angelika hat deshalb bewusst Menschen gesucht, die ihr widersprechen.
Menschen, die ihr eine andere Perspektive geben.
Die Dinge ansprechen, die unangenehm sind.
Die nicht nur bestätigen.
Denn Führungskräften fehlt häufig nicht die Information.
Es fehlt die ehrliche Einordnung.
Wer spricht aus Überzeugung?
Wer verfolgt eigene Interessen?
Wer schweigt?
Und warum?
Diese Fragen werden besonders wichtig, wenn Unternehmen unter Druck stehen.
Sparen ist sichtbar. Zukunft bauen ist schwieriger.
Transformation hat fast immer zwei Seiten.
Unternehmen müssen Bestehendes sichern und gleichzeitig Neues entwickeln.
Kosten senken lässt sich relativ schnell messen.
Stellen abbauen ebenfalls.
Budgets reduzieren auch.
Das Ergebnis ist sofort sichtbar.
Zukunft aufzubauen funktioniert anders.
Innovation benötigt Zeit.
Neue Geschäftsmodelle benötigen Investitionen.
Neue Kompetenzen müssen entstehen.
Und manchmal muss eine Organisation genau dann investieren, wenn der kurzfristige Druck besonders hoch ist.
Deshalb stellt Angelika eine entscheidende Frage:
Was müssen wir beenden – und was müssen wir gleichzeitig neu aufbauen?
Unternehmen scheitern nicht nur daran, dass sie zu spät sparen.
Sie können genauso daran scheitern, dass sie irgendwann nur noch sparen.
Sichtbar oder wirksam?
Am Ende bleibt eine Frage, die weit über klassische Leadership-Debatten hinausgeht:
Will ich führen, um sichtbar zu sein – oder um wirksam zu sein?
Beides ist nicht dasselbe.
Führung bedeutet nicht, allen zu gefallen.
Es bedeutet auch nicht, immer die lauteste Person im Raum zu sein.
Und schon gar nicht bedeutet es, einen möglichst beeindruckenden Titel zu tragen.
Führung bedeutet, Orientierung zu geben.
Entscheidungen zu treffen.
Verantwortung zu übernehmen.
Menschen wachsen zu lassen.
Und bereit zu sein, für die Konsequenzen des eigenen Handelns einzustehen.
Vielleicht beginnt echte Führung deshalb tatsächlich viel früher, als wir denken.
Nicht mit der Beförderung.
Nicht mit dem ersten Team.
Nicht mit dem Platz im Vorstand.
Sondern in dem Moment, in dem jemand sagt:
Ich übernehme Verantwortung.
Buchtipp: „Frauen schaffen Zukunft“
Angelika Schindler-Obenhaus ist eine der Autorinnen des Buches „Frauen schaffen Zukunft – Leadership Edition“.
50 Frauen in Führungspositionen teilen darin ihre Erfahrungen, Perspektiven und Gedanken rund um Führung, Verantwortung, Veränderung und die Zukunft von Leadership.
Herausgegeben wird das Buch von Claudia Rankers und Kerstin Rücker im FAZ Buchverlag.
Ein Buch über weibliche Führung – aber ganz sicher kein Buch nur für Frauen.
Herausgeberinnen: Claudia Rankers und Kerstin Rücker, FAZ Buch Verlag
Über Angelika Schindler-Obenhaus:
Angelika Schindler-Obenhaus ist ehemalige Vorständin und CEO, Impulsgeberin, Speakerin und Beirätin bei BEYOS. Sie verfügt über mehr als 42 Jahre Erfahrung in Fashion und Handel, davon 13 Jahre als Vorständin und zuletzt als CEO von Gerry Weber.
Heute begleitet sie Führungspersönlichkeiten und Unternehmen als Senior Advisor, Executive Sparringspartnerin und Beirätin. Im Zentrum ihrer Arbeit stehen wirksame Führung, verantwortungsvolle Entscheidungen und die Entwicklung von Menschen und Organisationen. Ihre Überzeugung: Führung beginnt lange vor dem Titel. Sie zeigt sich dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen und anderen ermöglichen, über sich hinauszuwachsen.
Über die Co-Autorinnen: Alexandra Beran, Ute Boehringer-Mai, Diana Bolle-Radszuhn, Marion Borgs, Anke Brinkmann, Claudia Burger, Monika Burkard, Barbara Buth, Simona Deckers, Nadja Gäms, Alexa Gorman, Bärbel Grade, Birgit Hass, Maike Hora, Maike July, Nadine Kammerlander, Tanja Kopietz-Heberle, Jutta Krienke, Natalie Kurz, Claudia Lässig, Heike Leise, Judith Mandel, Daniela Mehner, Sabine Mesletzky, Marion Neises, Franziska Niemann, Pia Pracht, Melanie Preßler, Nina Pütz, Claudia Rankers, Katrin Richter, Aida Rizvo, Kerstin Rücker, Carolin Sauer-Sidor, Sandra Schäck, Angelika Schindler-Obenhaus, Katharina Schleeberger, Marianne Schmolke, Nalan Sipar, Mirjam Staub-Bisang, Mona Steinhäußer, Sandra Stibale, Ulrike Strasser, Ramona Swhajor, Diana Taubert, Meriem Tazir, Katrin Turvey, Kathrin Weber, Alexandra Weiler, Katrin Wellmann und Julia Zobler.
